Цели:

расс­ка­зать участ­ни­кам о те­ории уп­равле­ния — те­ории Дуг­ла­са Макг­ре­гора. по­высить уп­равлен­ческую осоз­нанность.

Программы и сценарии тренингов и игр:

Требуемый реквизит:

рек­ви­зит не тре­бу­ет­ся.

Описание:

Прос­тая и наг­лядная кон­цепция ме­недж­мен­та и мо­тива­ции, по­казы­ва­ющая нам, ка­кой стиль уп­равле­ния мак­си­маль­но спо­собс­тву­ет са­море­али­зации че­лове­ка. Ис­то­рия про то, как спо­собс­тво­вать са­море­али­зации че­лове­ка и раск­рыть его та­лан­ты в ор­га­низа­ци­он­ной сре­де.

Инструкция:

Дуг­лас МакГ­ре­гор

Аме­риканс­кий со­ци­аль­ный пси­холог. Док­тор фи­лосо­фии, пре­пода­ватель Гар­вард­ско­го уни­вер­си­тета, про­фес­сор Мас­са­чусетс­ко­го тех­но­логи­чес­ко­го инс­ти­тута. В на­чале 50‑х го­дов впер­вые сфор­му­лиро­вал свои идеи об уп­равле­нии. В 1960 опуб­ли­ковал кни­гу «The Human Side of Enterprise» («Че­лове­чес­кая сто­рона предп­ри­ятия»). Сво­ими тру­дами и кон­цепци­ями ока­зал и про­дол­жа­ет ока­зывать вли­яние на мно­гих дру­гих уче­ных и ав­то­ров, а так­же на сов­ре­мен­ную те­орию и прак­ти­ку уп­равле­ния в це­лом.

Ут­верж­дал, что су­щест­ву­ет два ви­да ме­недж­мен­та пер­со­нала, пер­вый из ко­торых ос­но­выва­ет­ся на «те­ории X», а вто­рой — на «те­ории Y». Опи­сал, как лич­ные убеж­де­ния ме­нед­же­ров вли­яют на стиль и ха­рак­тер уп­равле­ния ор­га­низа­ци­ями, в ко­торых они тру­дят­ся. Ут­верж­дал, что глав­ным ас­пектом та­ких убеж­де­ний яв­ля­ет­ся то, как ме­нед­же­ры оце­нива­ют и трак­ту­ют по­веде­ние лю­дей. МакГ­ре­гор ут­верж­дал, что ис­поль­зу­емые при этом пред­по­сыл­ки и до­пуще­ния де­лят­ся на две ос­новные ка­тего­рии: те­орию X и те­орию Y.

Те­ории X и те­ория Y

Ха­рак­те­ризу­ют ва­ри­ан­ты от­но­шения че­лове­ка к тру­ду.

Те­ория X гла­сит, что: сред­неста­тис­ти­чес­кий че­ловек не лю­бит тру­дить­ся и по воз­можнос­ти из­бе­га­ет ра­боты. Он пред­по­чита­ет, что­бы им уп­равля­ли; стре­мит­ся из­бе­гать от­ветс­твен­ности; у не­го от­но­ситель­но не­боль­шие ам­би­ции; боль­ше все­го он жаж­дет за­щищен­ности и бе­зопас­ности. Вы­пол­ня­ет за­дачи толь­ко за ма­тери­аль­ную мо­тива­цию.

Те­ория Y гла­сит, что: для че­лове­ка рас­хо­довать мо­раль­ные и фи­зичес­кие си­лы на ра­боту так же ес­тест­вен­но, как от­ды­хать или иг­рать. Он не ис­пы­тыва­ет отв­ра­щения к тру­ду. Ес­ли ве­рит в пос­тавлен­ные пе­ред ним за­дачи, спо­собен к са­моконт­ро­лю и са­мо­ор­га­низа­ции.

Глав­ная пот­ребность — пот­ребность в са­море­али­зации. Спо­собен про­яв­лять до­воль­но вы­сокий уро­вень во­об­ра­жения и кре­атив­ности при ре­шении за­дач.

Ру­ково­дитель X

• счи­та­ет, что всё долж­но за­кан­чи­вать­ся воз­ло­жени­ем от­ветс­твен­ности на ко­го-ни­будь;
• счи­та­ет, что все пред­по­лага­емые ра­бот­ни­ки ищут вы­годы для се­бя и единс­твен­ная цель за­ин­те­ресо­ван­ности сот­рудни­ков в ра­боте — это день­ги;
• счи­та­ет, что боль­шинс­тво лю­дей нуж­да­ют­ся в при­нуж­де­нии, стро­гом конт­ро­ле, пос­то­ян­ном уп­равле­нии и да­же в за­пуги­вании на­каза­ни­ями, — толь­ко так мож­но зас­та­вить их зат­ра­чивать адек­ватные уси­лия;
• об­ви­ня­ет в пер­вую оче­редь че­лове­ка, а не сис­те­му или стра­тегию;
• по­лага­ет, что ра­бота ме­нед­же­ра зак­лю­ча­ет­ся в струк­ту­риро­вании де­ятель­нос­ти и по­буж­де­нии сот­рудни­ков, жест­ком конт­ро­ле;
• поч­ти не да­ет под­чи­нен­ным сво­боды в при­нятии ре­шений;
• вы­нуж­ден при­бегать к жёст­ким (то­таль­ный конт­роль и сис­те­ма на­каза­ний) и мяг­ким (убеж­де­ние и по­ощ­ре­ние) фор­мам при­нуж­де­ния;
• вы­бира­ет ав­то­ритар­ный стиль уп­равле­ния.

Ре­зуль­та­ты та­кого уп­равле­ния: цент­ра­лизо­ван­ные пол­но­мочия. Уп­ро­щен­ные для каж­до­го це­ли, раз­би­тые их бо­лее мел­кие за­дачи. У каж­до­го под­чи­нен­но­го своя спе­цифи­чес­кая за­дача, что поз­во­ля­ет его лег­ко конт­ро­лиро­вать ее ис­полне­ние. Ра­бота толь­ко в пре­делах ком­пе­тен­ции. Ав­то­ритар­ный, реп­рессив­ный стиль уп­равле­ния. Жест­кий конт­роль. Ми­нимум раз­ви­тия. Ос­лабле­ние до­верия, оби­ды и разд­ра­жение со сто­роны под­чи­нен­ных. Сни­жен­ная мо­тива­ция. Ог­ра­ничен­ная, деп­рессив­ная куль­ту­ра.

Ру­ково­дитель Y

• счи­та­ет, что при бла­гоп­ри­ят­ных ус­ло­ви­ях боль­шинс­тво лю­дей хо­тят ра­ботать хо­рошо и что у них есть ре­зерв не­ис­поль­зу­емых твор­ческих спо­соб­ностей;
• ве­рит, что удов­летво­рение от хо­роше­го вы­пол­не­ния сво­ей ра­боты са­мо по се­бе яв­ля­ет­ся мощ­ным сти­мулом;
• ста­ра­ет­ся уст­ра­нить пре­пятс­твия, ме­ша­ющие ра­бот­ни­кам пол­ностью ре­али­зовать се­бя;

  раз­ви­ва­ет свой пер­со­нал;

• по­лага­ет, что ког­да лю­ди ве­рят в пос­тавлен­ные пе­ред ни­ми за­дачи, они спо­соб­ны к са­моконт­ро­лю и са­мо­ор­га­низа­ции;
• стре­мит­ся по­могать лю­дям, ко­торые име­ют мо­тива­цию к тру­ду, са­мораз­ви­тию и при­нятию на се­бя от­ветс­твен­ности ре­али­зовы­вать эти по­тен­ци­алы;
• вов­ле­ка­ет пер­со­нал, ор­га­низу­ет ра­боту так, что бы це­ли и за­дачи ком­па­нии сов­па­дали с лич­ны­ми це­лями сот­рудни­ков.

Ре­зуль­та­ты та­кого уп­равле­ния: ли­бераль­ная и раз­ви­ва­ющая сре­да. Вы­сокая сте­пень де­цент­ра­лиза­ции пол­но­мочий. Конт­роль, дос­ти­жения и пос­то­ян­ное со­вер­шенс­тво­вание дос­ти­га­ют­ся за счет на­деле­ния пол­но­мочи­ями, и пе­реда­чи от­ветс­твен­ности. Ук­репля­ет­ся сот­рудни­чест­во и вза­имоот­но­шения ме­нед­же­ров и их под­чи­нен­ных. Соз­да­ет­ся ат­мосфе­ра отк­ры­тос­ти и до­верия. Пер­со­нал раз­ви­ва­ет­ся. Под­чи­нен­ные при­нима­ют учас­тие в при­нятии ре­шений и поль­зу­ют­ся сво­бодой вы­пол­не­ния за­даний. Ор­га­низо­вано двухс­то­рон­нее об­ще­ние, в ко­тором ру­ководс­тво иг­ра­ет нап­равля­ющую роль.

Вы­воды и про­дол­же­ние

МакГ­ре­гор приз­на­ет, что ме­тод «кну­та и пря­ника» мо­жет при­менять­ся в ме­недж­мен­те, но он не бу­дет ра­ботать, ес­ли пот­ребнос­ти лю­дей эго­цент­рич­ны и в ос­новном но­сят со­ци­аль­ный ха­рак­тер. Даль­ней­шие исс­ле­дова­ния воп­ро­са по­каза­ли, что че­лове­ку ма­ло дос­той­но­го воз­награж­де­ния за труд, ему не­об­хо­дима воз­можность са­море­али­зации, а лю­бая фор­ма при­нуж­де­ния это­му пре­пятс­тву­ет.

Мак­си­маль­ная от­да­ча при­ходит, ес­ли дать сот­рудни­ку воз­можность пол­ностью раск­рыть­ся, брать на се­бя от­ветс­твен­ность, ощу­щать свою зна­чимость для ор­га­низа­ции, и вли­яние сво­его вкла­да.

При­мер из прак­ти­ки

МакГ­ре­гора про­вел опы­ты на фаб­ри­ке Procter & Gamble в Джорд­жии, где он пу­тем соз­да­ния са­мо­уп­равля­емых ко­манд воп­ло­тил в жизнь свою те­орию «Y». В ито­ге предп­ри­ятие на­чало ра­ботать с про­из­во­дитель­ностью, на треть пре­выша­ющей сред­ний по­каза­тель по Procter-and-Gamble. Вплоть до се­реди­ны 1990‑х при­чина та­кого ус­пе­ха скры­валась как ком­мерчес­кая тай­на ком­па­нии.

Мно­гие сов­ре­мен­ные ав­то­ры раз­ви­ва­ют под­ход «Y» к мо­тива­ции пер­со­нала. Нап­ри­мер, боль­ше об этом мож­но про­честь в кни­гах Т.Гол­ви «Ра­бота, как внут­ренняя иг­ра» и Д.Пин­ка «Драйв. Что на са­мом де­ле нас мо­тиви­ру­ет».

Контекст:

Мож­но расс­ка­зать участ­ни­кам про те­ории X и Y пос­ле уп­ражне­ния Со­бери фра­зу.

Для тренеров:

Для раз­ме­ще­ния сво­их ма­те­ри­а­лов, вклю­чая плат­ные, на­пи­ши­те нам че­рез фор­му об­ратной свя­зи или на ад­рес a@uprazhnenie-igra.ru. Под­пи­сы­вай­тесь на на­ши груп­пы в со­ци­аль­ных се­тях ВК, Telegram и YouTube, что­бы пер­вы­ми по­лу­чать все но­вые ма­те­ри­а­лы.